Antes de iniciar as argumentações sobre a benéfica do novo paradigma dos Escritórios de Processos no setor público faz-se necessário, de antemão, defini-los:
Escritórios de Processos (chamaremos doravante de EP) tem como objetivo promover a otimização de processos de apoio e realização (negócio), além de produzir um terceiro grupo de processos, ou seja, desenvolver e gerenciar processos de controle; por meio de técnicas e metodologias no mapeamento, análise e melhoria dos processos, galgado sempre na excelência na prestação de serviços à sociedade.
Definição apresentada, percebemos que a estruturação de um EP em um estabelecimento público criará uma nova figura pública, o Gerente de Processos, que para a execução de suas atividades deverá possuir competências, habilidades e atitudes específicas para a função; sem falar no mínimo esperado e determinado pelos princípios do direito administrativo, como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
A primeira impressão que temos é a de que, com a criação de EP’s, o quadro do funcionalismo será ainda mais inchado (olha esse oportunista criando novo cargo); todavia, em uma ponderação mais profunda e técnica, podemos concluir que uma das funções dos escritórios (descrita acima) é a racionalização de processos. Esqueçamos-nos dos departamentos, pois quando lidamos com processos os departamentos perdem seu “status quo” e imediatamente nos remetemos-nos à criação de uma cadeia de valores desses processos e a sua reengenharia, muito difundida e pouco conhecida e aplicada.
Desta forma chegamos ao entendimento principal da necessidade dos EP’s que, resumidamente em médio prazo, em decorrência da padronização e redesenho dos processos de negócio e apoio no setor público, empenhará menos funcionários que executarão as mesmas atividades, com melhor qualidade, mais agilidade e especialização no assunto.
A fórmula não é mágica, os governos devem empenhar seus esforços para esse fim, quebrar resistências consideráveis, mudar esta ou aquela legislação, promover a produtividade e meritocracia (produtividade sempre estará junto à meritocracia, e não a politicagem a essa), apartar hierarquicamente os EP’s das repartições, órgãos ou secretarias por ele atendidos farão a diferença que esperamos.
E por onde começar?
Antes de iniciarmos a implantação de um EP em qualquer organização, seja pública ou privada, o primeiro passo é o diagnóstico da gestão; considero o modelo de maturidade COBIT, descrito primeiramente para TI e difundido em todas as áreas, satisfatório às necessidades iniciais para um diagnóstico das organizações públicas.
A partir do diagnóstico concluído o mapeamento dos processos torna-se mais objetivo, pois conheceremos e priorizaremos os processos críticos e direcionaremos esforços para sua otimização e controle.
Independente da metodologia de mapeamento, “Top-Down” (de cima para baixo) ou “Bottom-Up” (de baixo para cima), termos esses extraídos de literatura médica; a decisão é estratégica para o alto escalão da organização e possui prós e contras, onde poderíamos discutir por páginas de argumentações. O certo é que um mapeamento inicial faz-se imprescindível para a criação de um EP e, mediante a qualidade desse trabalho, determinará o tempo de consolidação, gastos e efetividade do escritório desenvolver ferramentas de controle, aprimorar processos e inserir-se na rotina dos servidores.
A estruturação de um EP não segue uma fórmula única, estanque, não é receita de bolo; organizações que possuem EP’s divulgam resultados e não suas estruturas, o “como” fazer; nesse ponto reconhecemos o diferencial de um gerente de processos e constatamos a importância da escolha desse profissional de forma técnica e baseada em conhecimentos e habilidades específicos. Futuramente discutiremos, em outro artigo, requisitos básicos e interessantes para a estruturação de um EP.
Concluímos finalmente que um EP é a engrenagem fundamental na gestão de qualquer organização e no setor público a alavanca de um ciclo completo de melhoria; atualmente legislações garantidoras de livre acesso as informações governamentais dissolvem as couraças que protegem falcatruas e negociatas, só que ainda não é o bastante; precisamos saber de quem cobrar, onde e como exigir um serviço de qualidade e assim, a nova administração pública tornará o Governo dinâmico e transparente perante a Sociedade.
Escritórios de Processos (chamaremos doravante de EP) tem como objetivo promover a otimização de processos de apoio e realização (negócio), além de produzir um terceiro grupo de processos, ou seja, desenvolver e gerenciar processos de controle; por meio de técnicas e metodologias no mapeamento, análise e melhoria dos processos, galgado sempre na excelência na prestação de serviços à sociedade.
Definição apresentada, percebemos que a estruturação de um EP em um estabelecimento público criará uma nova figura pública, o Gerente de Processos, que para a execução de suas atividades deverá possuir competências, habilidades e atitudes específicas para a função; sem falar no mínimo esperado e determinado pelos princípios do direito administrativo, como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
A primeira impressão que temos é a de que, com a criação de EP’s, o quadro do funcionalismo será ainda mais inchado (olha esse oportunista criando novo cargo); todavia, em uma ponderação mais profunda e técnica, podemos concluir que uma das funções dos escritórios (descrita acima) é a racionalização de processos. Esqueçamos-nos dos departamentos, pois quando lidamos com processos os departamentos perdem seu “status quo” e imediatamente nos remetemos-nos à criação de uma cadeia de valores desses processos e a sua reengenharia, muito difundida e pouco conhecida e aplicada.
Desta forma chegamos ao entendimento principal da necessidade dos EP’s que, resumidamente em médio prazo, em decorrência da padronização e redesenho dos processos de negócio e apoio no setor público, empenhará menos funcionários que executarão as mesmas atividades, com melhor qualidade, mais agilidade e especialização no assunto.
A fórmula não é mágica, os governos devem empenhar seus esforços para esse fim, quebrar resistências consideráveis, mudar esta ou aquela legislação, promover a produtividade e meritocracia (produtividade sempre estará junto à meritocracia, e não a politicagem a essa), apartar hierarquicamente os EP’s das repartições, órgãos ou secretarias por ele atendidos farão a diferença que esperamos.
E por onde começar?
Antes de iniciarmos a implantação de um EP em qualquer organização, seja pública ou privada, o primeiro passo é o diagnóstico da gestão; considero o modelo de maturidade COBIT, descrito primeiramente para TI e difundido em todas as áreas, satisfatório às necessidades iniciais para um diagnóstico das organizações públicas.
A partir do diagnóstico concluído o mapeamento dos processos torna-se mais objetivo, pois conheceremos e priorizaremos os processos críticos e direcionaremos esforços para sua otimização e controle.
Independente da metodologia de mapeamento, “Top-Down” (de cima para baixo) ou “Bottom-Up” (de baixo para cima), termos esses extraídos de literatura médica; a decisão é estratégica para o alto escalão da organização e possui prós e contras, onde poderíamos discutir por páginas de argumentações. O certo é que um mapeamento inicial faz-se imprescindível para a criação de um EP e, mediante a qualidade desse trabalho, determinará o tempo de consolidação, gastos e efetividade do escritório desenvolver ferramentas de controle, aprimorar processos e inserir-se na rotina dos servidores.
A estruturação de um EP não segue uma fórmula única, estanque, não é receita de bolo; organizações que possuem EP’s divulgam resultados e não suas estruturas, o “como” fazer; nesse ponto reconhecemos o diferencial de um gerente de processos e constatamos a importância da escolha desse profissional de forma técnica e baseada em conhecimentos e habilidades específicos. Futuramente discutiremos, em outro artigo, requisitos básicos e interessantes para a estruturação de um EP.
Concluímos finalmente que um EP é a engrenagem fundamental na gestão de qualquer organização e no setor público a alavanca de um ciclo completo de melhoria; atualmente legislações garantidoras de livre acesso as informações governamentais dissolvem as couraças que protegem falcatruas e negociatas, só que ainda não é o bastante; precisamos saber de quem cobrar, onde e como exigir um serviço de qualidade e assim, a nova administração pública tornará o Governo dinâmico e transparente perante a Sociedade.
